The European Union’s Directive 2023/970 on pay transparency is set to fundamentally reshape how companies manage compensation, shifting the burden of proof on discrimination from employees to employers. At a recent HR roundtable in Grenoble—led by Ann-Laure Edery, Emilie Bonnet, and Virginie Tempere from ALERYS, alongside Denis Lesigne, Director of Compensation and Talent at Diot Siaci’s consulting unit—the message was clear: anticipate the regulation as a strategic lever for employer branding, rather than simply enduring it.

The directive’s core aim is to enforce the principle of equal pay for equal work. In France, a gender pay gap of around 11.8% stubbornly persists, and the new rules demand precise measurement of differences between men and women by job category. Companies must keep any unexplained gap below 5% and be able to objectively justify every differential. This reverses the traditional dynamic: it is no longer the employee who must prove discrimination, but the employer who must prove its absence.

Public reporting requirements will tighten dramatically. The existing gender equality index for firms with over 50 staff will be replaced by seven public indicators, published annually for companies with more than 150 employees and every three years for those with 50–150. If an unjustified gap exceeds 5%, a negotiation must be opened, a one-year action plan put in place, and failure to act risks sanctions. The real test becomes the quality of the company’s analysis and its capacity to explain compensation choices.

Segmentation and gap analysis pose a significant HR challenge. The roundtable stressed that pay differences depend heavily on how employee populations are categorized. Defining relevant job groups (by responsibility level, function, classification, etc.) in consultation with the works council is critical. Analysis must cover both fixed and variable pay, as well as specific situations like high-demand roles or performance-linked pay. Structural factors—such as the distribution of women and men across seniority levels or business lines—often mechanically produce gaps even under identical policies.

The directive also grants employees new transparency rights. Workers will be able to request the criteria used to determine their pay and the average remuneration for their category, receiving a response within two months. This means individuals will know whether they are above or below the average, fostering transparency but also raising expectations and potential tensions that HR must manage.

Recruitment practices face a visible upheaval. Three binding rules will apply: salary ranges must be stated in job offers, asking candidates about their previous salary will be prohibited, and pay must be set using objective, transparent criteria. Candidate surveys show 80–90% support for these measures.

French case law already accepts certain justifications for pay differences—experience, measured performance, regulated qualifications, location, market pressures, or seniority—provided they are properly documented and explained. The risk of internal discord, reputational damage, and litigation increases if transparency is handled poorly, but the opportunities are substantial: stronger internal trust, improved retention, a differentiated employer brand, and reduced hiring biases.

For HR teams, the run‑up to full transposition in 2026 demands immediate action. Priorities include consolidating salary grids, job evaluations, and market benchmarks; structuring job categories, compensation rules, and indicators; training HR staff and managers to handle interviews, reasoning, and communication; and building internal communication strategies to address employee questions, engage with the works council, and inform candidates.

Ultimately, the roundtable’s concluding message was that pay transparency should not enforce uniformity but compel coherent explanation. The goal is not to pay everyone identically, but to convincingly answer the question: “Why am I paid this amount?”—backed by data, objective criteria, and alignment with company culture.

La future transposition de la directive européenne 2023/970 marque un tournant majeur dans la gestion des rémunérations. Derrière les obligations réglementaires, c’est une transformation en profondeur des pratiques RH qui se profile. Et qui a donc fait l’objet du club RH du 19 mai dernier !

Un club animé par Ann-Laure EDERY, Emilie BONNET  et  Virginie TEMPERE de l’agence ALERYS Grenoble, ainsi que Denis LESIGNE, Directeur Rémunérations et Talents de la BU Conseil du groupe Diot Siaci.

Le message clé du Club: ne pas subir la réglementation, mais l’anticiper comme un levier stratégique de marque employeur.

Les éléments clés à retenir :

1. L’objectif : réduire les écarts… mais surtout les rendre visibles et prouver l’absence de discrimination

La directive vise à renforcer le principe : « à travail égal, salaire égal »

Aujourd’hui encore, les écarts persistent :

Environ 11,8 % d’écart salarial en France

Des disparités qui s’expliquent en partie… mais pas uniquement

Désormais, les entreprises doivent :

Mesurer précisément les écarts femmes / hommes par catégorie

Respecter un seuil de maximum 5 % d’écart non justifié

Être capables de justifier objectivement chaque différentiel

Le changement est majeur : ce n’est plus au salarié de prouver la discrimination, mais à l’employeur de prouver qu’il n’y en a pas.

2. De nouveaux indicateurs… et une mise en transparence accrue

Fini l’index égalité hommes / femmes tel qu’on le connaît pour les entreprises de plus de 50 salariés. Place à :

7 indicateurs publics, publiés :

tous les ans (>150 salariés)

tous les 3 ans (<150 salariés)

Une analyse par catégorie de métiers et non globale

Un avis du CSE rendu public

En cas d’écart >5 % :

obligation d’ouvrir une négociation

plan d’action à 1 an

risque de sanction en cas d’inaction

Le cœur du sujet devient : la qualité de votre analyse et votre capacité à expliquer vos choix.

3. Le vrai défi RH : la segmentation et l’analyse des écarts

Un constat fort du Club RH : les écarts dépendent fortement de la manière dont on segmente les populations.

Les enjeux clés :

Définir des catégories de travail pertinentes (niveau de responsabilité, métier, classification…) [

Travailler cette segmentation avec le CSE

Analyser :

les composantes fixes et variables

les situations spécifiques (métiers sous tension, performance…)

Les écarts sont souvent liés à :

la structure des postes

la répartition femmes / hommes par niveau

les variables de rémunération

Certaines filières ou niveaux de responsabilité génèrent mécaniquement des écarts, même à politique égale.

4. Un nouveau droit pour les salariés : la transparence interne

Les collaborateurs pourront désormais :

Demander :

les critères de rémunération

la rémunération moyenne de leur catégorie

Obtenir une réponse sous 2 mois

Concrètement un salarié pourra savoir s’il est au-dessus ou en dessous de la moyenne.

Résultat attendu : plus de transparence …mais aussi plus de questionnements (et tensions) à gérer

5. Recrutement : une révolution des pratiques

C’est probablement le changement le plus visible :

3 nouvelles règles incontournables

Affichage obligatoire d’une fourchette de salaire dans les offres

Interdiction de demander le salaire précédent

Critères objectifs et transparents pour fixer la rémunération

Côté candidats, 80 à 90 % y sont favorables.

6. Ce que dit vraiment la jurisprudence (et ce qui reste acceptable)

Les écarts peuvent être justifiés s’ils reposent sur des critères objectifs, par exemple :

expérience

performance mesurée

diplômes réglementés

localisation

tension du marché

ancienneté

Tout l’enjeu est de documenter ces critères… et être capable de les expliquer.

7. Des risques… mais aussi des opportunités RH

Les risques

tensions internes

exposition accrue (bad buzz, contentieux)

perte d’attractivité si retard

Les opportunités

renforcer la confiance interne

améliorer la fidélisation

valoriser la marque employeur

réduire les biais de recrutement

8. Les priorités RH pour 2026 : passer à l’action

Consolider

vos grilles de rémunération

la cotation des postes

votre benchmark marché

Structurer

vos catégories de métiers

vos règles de rémunération

vos indicateurs

Former

équipes RH

managers (entretiens, argumentation, pédagogie) [Inovallée…ons 190526 | PDF]

Communiquer

en interne (anticiper les questions)

avec le CSE

auprès des candidats

Conclusion : ne pas changer sa culture… mais la rendre lisible

Le message final du Club RH est clair : la transparence ne doit pas uniformiser, mais expliquer. Il ne s’agit pas de payer tout le monde pareil, mais de pouvoir répondre à une question simple : « Pourquoi suis-je payé comme ça ? »

Et de se donner les moyens d’y répondre avec :

des données

des critères

et de la cohérence avec votre culture d’entreprise

L’article Transparence salariale & discrimination : ce qui change vraiment pour les RH (et comment s’y préparer) est apparu en premier sur inovallée.