Strategy is everywhere — digital, commercial, marketing — yet many companies still confuse it with action plans and good intentions. At the first GATE session on strategy and growth, Edmond Henri Supernak cut to the core: strategy is not a document, it’s a decision-making framework. “Taking a step back is not a luxury. It’s a condition for making the right choices,” he added.

What strategy really is

A strategy is the set of structuring choices that enable an ambition. It fits into a clear chain:

• *Raison d’être* (why the company exists)
• *Goals* (what it aims for)
• *Strategy* (the choices made)
• *Objectives* (expected results)
• *Tactics and policies* (how and when to act)

Strategy answers the “what” and “why,” while tactics handle the “how” and “when.” Without that separation, everything becomes blurry and hard to steer.

Strategy only works if it’s understood

A strategy must be shared. When teams grasp the direction, the choices, and the priorities, they gain autonomy and consistency in their decisions. A top-down, poorly explained, or implicit strategy creates friction and inefficiency. The goal: everyone plays by the same system.

Diagnose before deciding

Building a strategy demands real diagnostic work. First, understand the environment: what has changed in the market, what you do today that you didn’t before, what no longer works, and which business models dominate. Mapping tools (price vs. territory, product vs. positioning) help spot where you are generic, differentiated, or invisible.

Second, analyze internal data: product revenue and margin, true client profitability, costs (personnel, operations, administrative), and a deep reading of the profit-and-loss statement, including hidden costs and non-quality. Making a strategic decision without data is a risk.

Make choices — and accept renunciation

A strategy isn’t a to-do list; it’s a series of trade-offs. What you will do, what you won’t do, and why. Without clear choices, there is no strategy.

Culture as non-negotiable foundation

An effective strategy must align with company culture. If the culture isn’t clear, build it: identify 4–5 core values, clarify secondary ones, and explicitly state what the company refuses. Knowing how to say “no” is part of strategy. Often, this cultural coherence makes the difference over the long term.

The elevator pitch as the ultimate test

A crisp elevator pitch reveals strategic clarity: it should answer why, what, for whom, what competitive advantages, and what revenue model. The rule: a 7-year-old should understand it, and the entire team must be able to own it.

Growth: thinking in value creation

Growth isn’t managed solely through volume; it’s managed through value. Key principles: reason by business unit, link compensation to value created, combine individual and collective performance, and never mistake synergies for objectives — synergies are consequences, not goals. Always keep the client’s need in focus.

The right questions before the right answers

Decision quality depends on the quality of the questions asked. Why is this client profitable? Why does this product perform (or not)? Why do we consider this a problem? Accepting doubt is crucial, because doubt allows you to challenge assumptions and avoid strategic errors.

Strengths and weaknesses are relative

A weakness is only real if a competitor turns it into a strength, and a strength is only strategic if it creates perceived value. The key question: how much is a client willing to pay for that difference? SWOT analysis helps go further: use strengths to counter threats, exploit opportunities to reduce weaknesses, and arbitrate based on what you can actually act on.

Steering over time

Strategy is not a one-off exercise. Supernak recommends a thorough strategic review every three years, with a mid-course checkpoint. Between reviews, use decision-oriented indicators: the Pareto principle (80/20), CRM analysis (who really decides?), a fine reading of the P&L, and examination of entry barriers and substitute products. The objective is to inform decisions, not produce reports.

Strategy put back to work

Strategy is deeply operational. It enables clear choices, team alignment, better resource use, and coherent growth. Taking a step back doesn’t slow you down — it makes you decide better.

On parle de stratégie partout.

Stratégie digitale, commerciale, marketing…

Mais dans les faits, beaucoup d’entreprises confondent encore stratégie, plan d’action et bonnes intentions.

Lors de cette première escale GATE dédiée à la stratégie et à la croissance, Edmond Henri Supernak est revenu à l’essentiel : la stratégie n’est pas un document, c’est un cadre de décision. Ce à quoi, il rajoute : « Prendre du recul n’est pas un luxe. C’est une condition pour faire les bons choix ».

Revenons à la base : qu’est-ce qu’une stratégie ?

Une stratégie, ce n’est pas un PowerPoint.

C’est l’ensemble des choix structurants qui permettent d’atteindre une ambition.

Elle s’inscrit dans un cadre clair :

Raison d’être : pourquoi l’entreprise existe

Buts : ce qu’elle vise

Stratégie : les choix opérés

Objectifs : les résultats attendus

Tactiques et politiques : comment et quand agir

La stratégie répond à “quoi” et “pourquoi”

La tactique répond à “comment” et “quand”

Sans cette distinction, tout devient flou… et difficile à piloter.

Une stratégie utile est une stratégie comprise

Une stratégie ne vaut que si elle est partagée.

Si les équipes comprennent :

le cap,

les choix,

les priorités,

elles gagnent en autonomie et en cohérence dans leurs décisions.

À l’inverse, une stratégie descendante, mal expliquée ou implicite crée de la friction et de la perte d’efficacité.

L’objectif : que tout le monde joue avec le même système de jeu.

Avant de décider : regardons la réalité en face

Construire une stratégie demande un vrai travail de diagnostic.

1. Comprendre son environnement

Quelques questions clés :

Qu’est-ce qui a changé sur mon marché ?

Que fais-je aujourd’hui que je ne faisais pas avant ?

Qu’est-ce qui ne fonctionne plus ?

Quels modèles économiques dominent ?

Les outils de mapping permettent de se positionner clairement :

prix vs territoire

produit vs positionnement

L’enjeu n’est pas de se situer… mais de comprendre où l’on est banal, différenciant ou hors radar.

2. Analyser ses données internes

Une stratégie solide repose sur des faits :

Produits : chiffre d’affaires et marge

Clients : rentabilité réelle

Coûts : personnel, fonctionnement, administratif

Compte d’exploitation (lecture analytique)

Coûts cachés et non-qualité

Une décision stratégique sans données est une prise de risque.

Faire des choix (et accepter de renoncer)

Une stratégie n’est pas une liste d’actions.

C’est une série d’arbitrages.

Ce que l’on fait

Ce que l’on ne fait pas

Et pourquoi

Sans choix, il n’y a pas de stratégie.

Culture et valeurs : un socle non négociable

Une stratégie efficace doit être alignée avec la culture de l’entreprise.

Et si cette culture n’est pas claire, il faut la construire.

Un exercice utile :

Identifier 4 à 5 valeurs clés

Clarifier des valeurs secondaires

Assumer ce que l’entreprise refuse

Savoir dire “non” fait partie de la stratégie. Souvent, c’est cette cohérence culturelle qui fait la différence à long terme.

L’elevator pitch : test grandeur nature de votre stratégie

Un bon elevator pitch révèle immédiatement la clarté stratégique.

Il doit répondre simplement à :

Pourquoi ?

Quoi ?

Pour qui ?

Quels avantages concurrentiels ?

Quel modèle de revenus ?

Règle simple : un enfant de 7 ans doit comprendre.

Et surtout : toute l’équipe doit pouvoir le porter.

Croissance : raisonner en création de valeur

La croissance ne se pilote pas uniquement en volume.

Elle se pilote en valeur.

Quelques principes clés :

Raisonner par business unit

Relier la rémunération à la valeur créée

Combiner performance individuelle et collective

Ne pas confondre synergies et objectifs

Les synergies ne sont pas un but. Ce sont des conséquences.

Et surtout ne jamais perdre de vue le besoin du client

Se poser les bonnes questions avant de chercher des réponses

Un des points forts de cette escale :

la qualité des décisions dépend de la qualité des questions posées.

Pourquoi ce client est rentable ?

Pourquoi ce produit performe (ou pas) ?

Pourquoi considère-t-on cela comme un problème ?

Cela suppose aussi d’accepter le doute.

Car c’est souvent lui qui permet de remettre en cause les évidences… et d’éviter les erreurs stratégiques.

Forces, faiblesses : tout est relatif

Un point clé souvent oublié :

Une faiblesse n’est réelle que si un concurrent en fait une force

Une force n’est stratégique que si elle crée de la valeur perçue

Question clé : combien un client est-il prêt à payer pour cette différence ?

Les outils comme le SWOT permettent d’aller plus loin :

utiliser ses forces pour contrer les menaces

exploiter les opportunités pour réduire ses faiblesses

arbitrer en fonction de ce sur quoi l’on peut réellement agir

Piloter dans le temps : une stratégie se travaille régulièrement

La stratégie n’est pas un exercice ponctuel.

Rythme recommandé :

un vrai travail stratégique tous les 3 ans

un point d’étape à mi-parcours

Avec, entre les deux, des indicateurs orientés décision.

Quelques repères utiles :

Loi de Pareto (80/20)

Analyse du CRM (qui décide vraiment ?)

Lecture fine du PNL

Analyse des barrières à l’entrée et produits de substitution

Votre objectif : éclairer les décisions, pas produire des rapports.

En conclusion : remettre la stratégie au service de l’action

La stratégie n’est pas théorique. Elle est profondément opérationnelle.

Elle permet :

de faire des choix clairs,

d’aligner les équipes,

de mieux utiliser les ressources,

et de piloter la croissance avec cohérence.

Prendre du recul, ce n’est pas ralentir.

C’est décider mieux.

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