For decades, the standard contract between an Indian IT services firm and a large Western company was built on a simple logic: billable man-days, a pyramid of junior consultants that expanded with each renewal, and a supplier whose competitiveness depended on how many people it could deploy.

That model is now being rewritten. A Reuters investigation shows that TCS, Infosys, Wipro, HCLTech and Cognizant are increasingly redesigning their economics around measurable outcomes rather than hours worked. Industry executives openly acknowledge losing mandates as clients bring some work back in-house with AI and as uncertainty shortens contract durations.

The balance of power has shifted decisively toward customers, according to Jimit Arora, head of analyst firm Everest Group. The change is visible in the numbers companies are beginning to disclose. TCS chief K. Krithivasan said about 80% of contracts in its finance, HR and other enterprise services segment are now based on performance indicators, roughly double the share seen before generative AI became widespread in late 2023. At Cognizant, fixed-price and transactional contracts — where the provider bears execution risk and directly shares productivity gains with the client — now account for more than 50% of revenue, up from 41% three years ago.

Saurabh Gupta, president of HfS Research, says the emerging structure for new deals typically combines a subscription base for the platform layer, a usage component billed in hours for human work and in tokens for AI-agent time, plus a performance-based element.

Recent contracts illustrate how far this shift has gone. In February, Cognizant’s agreement with Daimler Truck to modernize global workplaces using AI and automation specified that AI-related savings would be shared between vendor and client. A more radical example came in June 2025, when HCLTech signed a multi-year cloud management deal with German utility E.ON under which the Indian supplier would not be paid in the first year; payments begin only in year two and remain tied to efficiency gains and specific business targets.

The most striking case is HCLTech’s $1.14 billion, 5.5-year contract announced on July 3 with a European Fortune Global 50 group, identified by several Indian media outlets as Mercedes-Benz. Running until December 2031 with an optional five-year extension, the deal covers building and operating an AI-driven operating model for the company’s digital workplace and enterprise networks. It is also a competitive replacement for Infosys’ $3.2 billion, eight-year mandate won in 2020 from Daimler before the split into Mercedes-Benz Group and Daimler Trucks. The 2020 contract resembled classic infrastructure outsourcing; the new one relies on AI agents handling IT support, network anomaly detection and automated first-line resolution, making it structurally dependent on AI execution rather than on dedicated staff billed by the hour.

This pricing overhaul creates a paradox for investors: order intake is surging, but revenue recognition is slowing. Infosys said large deals signed in the first quarter of fiscal 2027 reached $3.6 billion in total value, 61% of them new business, yet the company still cut its annual growth forecast to 1.5%–3%. Management said the gap reflects deal type: vendor consolidation projects convert to revenue faster because the supplier takes over existing operations, while transformation programs take longer as clients complete transitions, redesign processes and approve subsequent phases. In other words, total contract value (TCV) tells little about ramp-up speed or the productivity commitments negotiated behind the scenes — precisely the factors now at the center of contract discussions.

The transition is uneven and sometimes tense. A recent healthcare contract at Tech Mahindra shows how detailed performance metrics have become: the commercial model is tied to measurable outcomes including about 40% fewer support tickets, a 20% reduction in average resolution time and a 30% to 35% cut in technical debt over the life of the contract. By contrast, Infosys CEO Salil Parekh says the company has not yet seen a massive wave of such contracts. Mayank Verma, global director for data and AI at Xebia, sees the market in an experimental phase that will intensify, moving from pure technical support to a “pod” model combining AI agents and human employees.

The change is not limited to pricing; it is reshaping the legal structure of outsourcing deals. Lawyers specializing in outsourcing say buyers are now trying to lock down five risk areas before signing: transparency over the AI tools actually used, an explicit ban on using client data to train models, extension of intellectual-property clauses to AI-generated outputs, a liability framework for system errors or hallucinations, and productivity-sharing clauses to prevent vendors from capturing all the gains from automation. Vendors, meanwhile, often push for longer commitments — five, seven or even ten years — to amortize technology investments, forcing IT buyers to strengthen contractual protections early, before the economics of the deal shift.

The workforce impact is equally significant. At Wipro, AI initiatives have generated productivity gains equivalent to the output of 20,000 employees, who were redeployed internally rather than laid off. Out of roughly 243,000 employees in June, more than 100,000 have already completed training or earned advanced AI certifications. One engineer can now supervise several AI agents, move to other projects or reskill into a new role, rather than being replaced one-for-one by automation.

Wipro is also investing in a new category of staff deployed directly at client sites to speed AI adoption. TCS plans to build a team of up to 8,900 “forward-deployed engineers” (FDEs), Infosys is targeting about 6,000 over the coming years, and Wipro is expanding the same pool.

For IT buyers, the day-rate model has not disappeared, but it is no longer the only currency. Hybrid pricing structures are now on the table, negotiated deal by deal between customers seeking payment for outcomes and suppliers trying to finance a transition to a world where the number of engineers deployed matters less and less.

Pendant quelques décennies, le contrat type entre une ESN indienne et une grande entreprise  occidentale s’est écrit dans une langue simple : des jours-hommes facturés, une pyramide de consultants juniors qui gonflait au fil des renouvellements et un fournisseur d’autant plus compétitif qu’il pouvait aligner davantage de têtes.

Cette grammaire est en train de se réécrire sous nos yeux.

Une enquête de Reuters montre que TCS, Infosys, Wipro, HCLTech et Cognizant sont en train de rebâtir leurs modèles économiques, en indexant de plus en plus leurs honoraires sur des résultats mesurables plutôt que sur des heures travaillées.

Les dirigeants du secteur reconnaissent perdre purement et simplement des mandats.

En effet, les clients rapatrient certaines tâches en interne grâce à l’IA, tandis que l’incertitude ambiante raccourcit la durée des contrats.

Un marché aux abois côté fournisseurs

Selon Jimit Arora, patron du cabinet d’analystes Everest Group, le rapport de force penche nettement en faveur des clients.

Le basculement se lit dans les chiffres que les directions financières commencent, timidement, à communiquer.

Selon le patron de TCS K. Krithivasan, environ 80 % des contrats de son segment finance, ressources humaines et autres services d’entreprise reposent désormais sur des indicateurs de performance, contre une proportion deux fois moindre avant la généralisation de l’IA générative fin 2023.

Chez Cognizant, la bascule est tout aussi nette. Les contrats à prix fixe et transactionnels, où le prestataire porte le risque d’exécution et partage directement les gains de productivité avec le client, représentent désormais plus de 50 % du chiffre d’affaires du groupe, contre 41 % il y a trois ans.

Président de HfS Research, Saurabh Gupta résume la mécanique qui s’installe pour les nouveaux deals : un socle d’abonnement pour la brique plateforme, une part de consommation  facturée en heures pour le travail humain et en tokens pour le temps agent IA ainsi qu’une composante de performance.

Des cas d’école qui font jurisprudence

Trois deals récents illustrent concrètement cette mutation des clauses contractuelles.

Chez Cognizant, l’accord noué en février avec Daimler Truck pour moderniser ses espaces de travail mondiaux grâce à l’IA et à l’automatisation stipule que les économies liées à l’IA seront partagées entre le prestataire et le client.

Autre cas, plus radical encore : l’accord pluriannuel de gestion cloud signé en juin 2025 entre HCLTech et l’énergéticien allemand E.ON prévoit que le prestataire indien ne sera pas payé la première année, les versements ne démarrant qu’à partir de la deuxième année et restant indexés sur les gains d’efficacité et l’atteinte d’objectifs métier précis.

Le troisième dossier, plus spectaculaire par son montant, est emblématique d’un changement d’échelle.

Le 3 juillet, HCLTech a annoncé un contrat de 1,14 milliard $ sur 5,5 ans avec un groupe européen classé au Fortune Global 50, identifié par plusieurs médias indiens comme étant Mercedes-Benz.

L’accord, qui court jusqu’à décembre 2031 avec une option d’extension de cinq ans, porte sur la construction et l’exploitation d’un modèle opérationnel piloté par l’IA pour l’ensemble de l’environnement de travail numérique et des réseaux d’entreprise du groupe.

Le contrat n’est pas anodin sur le plan concurrentiel : il vient remplacer un mandat de 3,2 milliards $ sur huit ans que Infosys détenait depuis 2020 auprès de Daimler avant sa scission entre Mercedes-Benz Group et Daimler Trucks.

Là où l’accord de 2020 se lisait comme une prestation d’infogérance classique, la nouvelle mouture repose sur des agents IA prenant en charge le support informatique, la détection d’anomalies réseau et la résolution automatisée de premier niveau ; c’est-à-dire un mandat structurellement fondé sur l’exécution par l’IA, et non plus sur du personnel dédié facturé à l’heure.

Le paradoxe des carnets de commandes pleins

Cette recomposition tarifaire produit un effet statistique déroutant pour les investisseurs : les prises de commandes explosent, mais leur traduction en chiffre d’affaires ralentit.

Chez Infosys, les grands contrats signés au premier trimestre fiscal 2027 ont atteint 3,6 milliards $ de valeur totale, dont 61 % de nouvelles affaires, sans empêcher le groupe d’abaisser sa fourchette de croissance annuelle à 1,5% à 3 %.

La direction a expliqué ce décalage par la nature même des deals.

Les opérations de consolidation de fournisseurs se traduisent généralement plus vite en revenus, le prestataire reprenant à son compte des opérations déjà existantes, tandis que les programmes de transformation mettent plus de temps à se concrétiser, le temps que les clients achèvent leurs transitions, retravaillent leurs processus et valident les phases suivantes.

Autrement dit, la valeur totale du contrat (TCV) affichée en communiqué ne dit rien du rythme de montée en charge, ni des engagements de productivité négociés en coulisses. Des paramètres qui, précisément, sont en train de devenir le cœur de la négociation contractuelle.

Tout le monde n’avance pas au même rythme

Cette transition n’est ni uniforme, ni sans provoquer des tensions internes.

Chez Tech Mahindra, un contrat récent dans le secteur de la santé illustre la sophistication croissante des indicateurs contractuels. Le modèle commercial est indexé sur des résultats mesurables incluant environ 40 % de tickets de support en moins, une réduction de 20 % du délai moyen de résolution et une baisse de 30 à 35 % de la dette technique sur la durée du contrat.

À l’inverse, Infosys reconnaît, par la voix de son directeur général Salil Parekh, ne pas avoir encore constaté une vague massive de ce type de contrat. Le directeur monde data et IA de Xebia, Mayank Verma, y voit une phase de transition encore expérimentale, appelée à s’intensifier. Le secteur doit selon lui passer du modèle de l’assistance technique pure à un modèle de « pod » associant agents IA et collaborateurs humains.

Des contrats à réécrire, dans les deux sens

Le mouvement ne se limite pas au mode de facturation et touche à la structure même des engagements.

Des juristes spécialisés en outsourcing observent, côté acheteurs, une volonté de sécuriser cinq zones de risque avant de signer. Il s’agit de la transparence sur les outils d’IA effectivement utilisés, de l’interdiction explicite d’utiliser les données du client pour entraîner des modèles, de l’extension des clauses de propriété intellectuelle aux productions générées par l’IA, d’un cadre de responsabilité en cas d’erreurs ou d’hallucinations du système et des clauses de partage des gains de productivité empêchant le prestataire de capter seul les bénéfices de l’automatisation.

Côté fournisseurs, la logique est parfois inverse. Certains poussent pour des durées d’engagement plus longues (cinq, sept, voire dix ans) afin d’amortir leurs investissements technologiques, ce qui oblige les directions informatiques à verrouiller leurs protections contractuelles en amont, avant que l’équilibre économique du deal ne se déplace.

Les ingénieurs se redéploient

Ce basculement a une traduction directe côté ressources humaines. Chez Wipro,les initiatives IA du groupe ont dégagé un gain de productivité équivalent à la production de 20 000 salariés, redéployés en interne plutôt que licenciés.

Sur un effectif total d’environ 243 000 personnes en juin, plus de 100 000 collaborateurs ont déjà suivi une formation ou obtenu une certification avancée en IA. Un même ingénieur peut ainsi superviser plusieurs agents IA, être affecté à d’autres projets, ou monter en compétence sur un nouveau rôle. Ce qui ne signifie pas nécessairement un remplacement poste par poste par un agent.

Ce mouvement de redéploiement s’accompagne d’un investissement dans une catégorie d’ingénieurs directement postés chez les clients pour accélérer l’adoption de l’IA.

TCS prévoit de constituer une équipe pouvant atteindre 8 900 de ces « forward-deployed engineers » (FDE) quand Infosys vise environ 6 000 sur les prochaines années et que Wipro étoffe elle aussi ce vivier.

Pour les professionnels de l’IT qui négocient aujourd’hui avec ces prestataires, le forfait jour n’a pas disparu, mais il n’est plus la seule monnaie d’échange.

Sur la table figurent désormais des grilles hybrides dont la mécanique exacte se négocie encore, deal par deal, entre un client qui veut payer pour un résultat et un fournisseur qui doit, lui, continuer à financer la transition vers un modèle où le nombre d’ingénieurs mobilisés compte de moins en moins.

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