French deeptech now counts more than 2,800 startups, including 410 new creations in 2025, and has become the world’s fourth-largest deeptech ecosystem by fundraising. Europe now captures nearly 20% of global deeptech investment. Yet CentraleSupélec argues that these headline figures mask a far more diverse reality than conventional sector-based classifications suggest.

That is the premise of Deeptech Dynamics 2026, the first edition of a study published by CentraleSupélec through its 21st accelerator, with support from Bpifrance and France Deeptech. Its central conclusion is that sorting startups by sector — health, space, energy, quantum, and so on — no longer explains their actual innovation paths or go-to-market strategies.

The study combines quantitative and qualitative research. On the quantitative side, it analyzes a cohort of 242 deeptech startups that raised more than €15 million between 1 January 2010 and 31 December 2025, spanning Seed to Series D. Health biotechs were excluded. The data comes from Dealroom. The qualitative side is based on around 40 interviews with 15 founders and 25 managing directors from specialized investment funds.

A key conceptual distinction in the report is between advanced engineering and deeptech innovation. Advanced engineering builds new knowledge from already identified concepts for markets whose value is established — the report cites NVIDIA’s Rubin platform for AI datacenters as an example. Deeptech innovation, by contrast, explores new concepts while simultaneously creating the associated markets and reshaping existing value chains — illustrated by NVIDIA’s COSMOS platform for robotics and autonomous vehicles. The study frames this as a “double expansion”: product architecture on one axis, and value creation on the other. Their combination defines the Deeptech Quadrant.

From this framework emerge four startup archetypes, each with distinct innovation challenges and market-entry trajectories. Performers improve the performance of dominant solutions in an existing industry without changing the product architecture. Expliseat, which makes ultra-light aircraft seats, is the example: 86 startups in this category raised an average of €60 million and reached Series B in 6.0 years. Transformers build a new architecture that becomes a new standard within an industry, changing power dynamics and business models; Genomines, which uses phytoextraction to extract nickel, represents this group, with 98 startups averaging €52 million and reaching Series B in 5.5 years. Explorers test multiple possible uses for versatile innovations across several markets; Unseenlabs fits here, with 22 startups averaging €38 million and reaching Series B in 6.0 years. Finally, World Builders create entirely new industrial sectors from scratch, building the product, the market and the regulatory framework at the same time; Alice & Bob, the quantum computing company, is the archetype, with 36 startups averaging €205 million and reaching Series B in 5.0 years.

The report argues that this model breaks with a purely sectoral reading of deeptech. Deeptech companies do not follow one single path: their trajectories depend on how much they transform the value chain and how broadly they must explore value creation.

That has major implications for go-to-market strategy. For Performers, the classic MVP approach still works: the goal is to prove technical superiority and ROI quickly in real-world conditions, with pilot customers and influencers. Expliseat illustrates this logic. Its ultra-light seat reduces standard seat weight by 35%, has more than 40 customers in 15 countries, obtained EASA certification between 2011 and 2014, expanded into narrow-body aircraft from 2019, and then scaled internationally.

For Transformers, conventional startup playbooks are insufficient because value only emerges if customers are willing to change their processes or jobs. The study recommends an “inception” strategy: co-develop the offer with design partners, industrialize gradually, and help shape the regulatory environment. Genomines exemplifies this approach, having raised €45 million in 2025 to fund international expansion.

Explorers cannot rely on a standard MVP or focus on a single target market. The report recommends “co-exploration”: build a flexible product that covers the core features and can be adapted to different use cases, then move market by market, starting with the least risky intermediate segments. Unseenlabs, which uses space-based RF detection for maritime surveillance, first targeted illegal fishing before expanding into military applications. Its €85 million Series C in 2024 is financing a 25-satellite constellation by 2026. CEO and co-founder Clément Galic says: “A technology only makes sense if it finds its market. We made the clear choice of maritime surveillance, focusing first on that initial outlet before expanding.”

For World Builders, the challenge is the most ambitious: creating the product, the technological infrastructure and the market simultaneously. The study describes this as “terraforming” — laying the first infrastructure blocks, structuring the ecosystem with integrators, regulators and early adopters, then scaling step by step. Alice & Bob, which is developing a fault-tolerant universal quantum computer using its cat qubits, aims to become an industrial quantum-computing supplier by 2030 from a 4,000 m² lab near Paris.

The report also redefines product-market fit for deeptech. It is not universal: for Performers, PMF means lean innovation and rapid customer iteration in an existing market without changing the regulatory frame. For Transformers, it means opening a “frontier” by activating architecture, workflows, market fragments and regulation. For Explorers, it is about navigation — mapping applications progressively rather than seeking immediate PMF. For World Builders, it is terraforming: building an offer, infrastructure, new processes and an ecosystem in parallel. The absence of an intermediate market fit should therefore not be seen as failure for Explorers or World Builders, but as a necessary learning phase; judging them by linear startup standards risks dismissing opportunities too early.

The study ends with recommendations for the broader ecosystem. Technology transfer teams and OTTs should identify a project’s archetype as early as the pre-maturation stage to tailor support; pushing an Explorer or World Builder too quickly toward a single sector can be counterproductive. Pôles Universitaires d’Innovation (PUI) should move beyond a simple service-desk model and act as architects of differentiated support. Bpifrance and the DGE should adapt the Plan Deeptech to the heavy capital needs of Transformers and World Builders, which require major infrastructure and industrialization spending long before commercial traction appears.

As Pascale Ribon, Bpifrance’s Deeptech Director, puts it: “Making the deeptech ecosystem more legible is now a strategic priority. It is an essential condition for mobilizing all actors and attracting more capital to support the structuring and scaling of the sector.”

Backed by 21st by CentraleSupélec, which supports 50 deeptech startups a year, Deeptech Dynamics 2026 is intended to become a shared reference for the ecosystem. France Deeptech says it will use the framework to educate investors and “change the way they identify and classify the startups they finance and support.”

La deeptech française affiche des indicateurs solides : plus de 2 800 startups recensées, 410 nouvelles créations en 2025, et une position de quatrième écosystème deeptech mondial en termes de levées de fonds. L’Europe capte désormais près de 20 % des investissements deeptech mondiaux. Pourtant, derrière ces chiffres se cache une réalité bien plus hétérogène que les approches sectorielles habituelles ne le laissent paraître.

C’est le point de départ de Deeptech Dynamics 2026, la première édition de l’étude publiée par CentraleSupélec (via son accélérateur 21st) avec le soutien de Bpifrance et France Deeptech.

Son constat principal : classer les startups deeptech par secteur (santé, spatial, énergie, quantique…) ne suffit plus à expliquer leurs trajectoires d’innovation réelles ni leurs stratégies d’accès au marché.

Une méthodologie quantitative et qualitative

L’étude repose sur une double approche. Le volet quantitatif analyse une cohorte de 242 startups deeptech ayant levé plus de 15 millions € entre le 1er janvier 2010 et le 31 décembre 2025, couvrant des stades allant du Seed à la Série D. Les biotechs santé ont été exclues du périmètre. Les données proviennent de la base Dealroom.

Le volet qualitatif s’appuie sur une quarantaine d’entretiens menés auprès de fondateurs de startups deeptech (15) et de managing directors de fonds d’investissement spécialisés (25).

Innovation deeptech vs ingénierie avancée : une distinction fondamentale

L’étude commence par poser une distinction souvent mal appréhendée : celle entre ingénierie avancée et innovation deeptech.

L’ingénierie avancée consiste à développer de nouvelles connaissances à partir de concepts identifiés, pour des marchés dont la valeur est déjà établie (exemple : la plateforme Rubin de NVIDIA pour les datacenters IA).

L’innovation deeptech consiste à explorer de nouveaux concepts tout en faisant émerger simultanément les marchés associés impliquant une transformation de la chaîne de valeur existante (exemple : la plateforme COSMOS de NVIDIA pour la robotique et les véhicules autonomes).

L’innovation deeptech peut être représentée comme un processus de double expansion : d’un côté, les architectures produit, qui peuvent rester inchangées ou se transformer profondément ; de l’autre, la valeur, avec des usages pouvant rester proches de l’existant ou introduire des ruptures majeures.

C’est la combinaison de ces deux axes qui fonde le Deeptech Quadrant.

Le Deeptech Quadrant : quatre archétypes de startups

De cette grille d’analyse émergent quatre grandes catégories de startups deeptech, qui correspondent à des défis d’innovation et à des trajectoires d’accès au marché très différents :

Archétype

Définition

Exemple

Données clés

Performers

Améliorent les performances des solutions dominantes dans une industrie existante, avec une architecture produit conservée.

Expliseat (sièges d’avion ultra-légers)

86 startups — 60 M€ moy. — Série B en 6,0 ans

Transformers

Développent une nouvelle architecture conduisant à un nouveau standard au sein d’une industrie, redéfinissant les rapports de force et les modèles économiques.

Genomines (phytoextraction du nickel)

98 startups — 52 M€ moy. — Série B en 5,5 ans

Explorers

Explorent différents usages possibles pour des innovations protéiformes sur de nouveaux marchés, en testant simultanément plusieurs secteurs.

Unseenlabs (détection RF spatiale)

22 startups — 38 M€ moy. — Série B en 6,0 ans

World Builders

Créent ex nihilo de nouvelles filières industrielles à partir de nouvelles architectures, construisant simultanément le produit, le marché et le cadre réglementaire.

Alice & Bob (informatique quantique)

36 startups — 205 M€ moy. — Série B en 5,0 ans

Ce cadre rompt avec une lecture strictement sectorielle. Il révèle que la deeptech ne suit pas une trajectoire unique mais des parcours différenciés selon l’intensité de la transformation de la chaîne de valeur et l’ampleur de l’exploration de la valeur.

Des stratégies go-to-market radicalement différentes

L’un des apports essentiels de l’étude est de montrer que chaque archétype requiert une stratégie d’accès au marché spécifique, souvent incompatible avec les recettes génériques habituellement promues dans l’écosystème startup.

Les Performers : exécution rapide et validation client précoce

Pour les Performers, la stratégie classique du MVP est pertinente. L’enjeu est de démontrer rapidement la supériorité technique et le retour sur investissement dans des conditions réelles, auprès de clients pilotes et de prescripteurs.

Expliseat incarne ce profil. La startup aéronautique a conçu un siège d’avion ultra-léger réduisant de 35 % le poids des sièges standards, avec plus de 40 clients dans 15 pays. Sa trajectoire illustre une exécution rapide sur un marché existant : certification EASA obtenue entre 2011 et 2014, montée en puissance vers les mono-couloirs dès 2019, puis expansion internationale.

Les Transformers : co-construction avec des design partners

Pour les Transformers, les approches classiques ne fonctionnent pas. La valeur ne se révèle que si les clients acceptent de transformer leurs process ou leurs métiers.

L’étude recommande une stratégie d’« inception » : co-construire l’offre avec des design partners, industrialiser progressivement, et infléchir le cadre réglementaire. Genomines, qui extrait du nickel par phytoextraction (une méthode biologique bas-carbone), illustre cet archétype avec une levée de 45 M€ en 2025 pour financer son expansion internationale.

Les Explorers : la logique de plateforme et la navigation progressive

Les Explorers ne peuvent ni déployer un MVP classique ni se focaliser sur un seul marché cible.

L’étude préconise une stratégie de « co-exploration » : concevoir un produit flexible couvrant l’essentiel des fonctionnalités de base, déclinable selon les cas d’usage, et progresser marché par marché en commençant par les segments intermédiaires les moins risqués.

Unseenlabs, spécialiste de la détection RF spatiale appliquée à la surveillance maritime, a d’abord ciblé la lutte contre la pêche illégale avant d’élargir aux applications militaires. Sa série C de 85 M€ en 2024 finance une constellation de 25 satellites d’ici 2026.

« Une technologie n’a de sens que si elle trouve son marché. Nous avons fait le choix clair de la surveillance maritime, en nous concentrant d’abord sur ce premier débouché avant d’élargir. »

Clément Galic, CEO et co-fondateur d’Unseenlabs

Les World Builders : la terraformation d’une filière entière

Les World Builders font face au défi le plus ambitieux : créer simultanément le produit, l’infrastructure technologique et le marché.

L’étude décrit une stratégie de « terraformation » : poser les premières briques de l’infrastructure, structurer l’écosystème avec intégrateurs, régulateurs et premiers adoptants, puis étendre progressivement.

Alice & Bob, qui développe un ordinateur quantique universel tolérant aux erreurs via ses « cat qubits », vise à se positionner comme fournisseur d’ordinateur quantique pour l’industrie à horizon 2030, depuis un laboratoire de 4 000 m² près de Paris.

Le product-market fit réinventé selon les archétypes

Deeptech Dynamics 2026 propose une refonte du concept de product-market fit (PMF) appliqué à la deeptech. Loin d’être universel, le PMF prend une forme radicalement différente selon l’archétype considéré :

Archétype

Stratégie d’innovation

Product-market fit

Performers

Lean innovation : conception lean de prototypes, itérations rapides avec clients.

Tester la proposition de valeur dans un marché existant, sans remettre en cause le cadre réglementaire.

Transformers

Inception : introduire et déployer un nouveau process avec des design partners.

Explorer un « front pionnier » en activant architecture, workflows, fragments de marché et réglementation.

Explorers

Navigation : explorer de nouvelles applications et cartographier graduellement les potentiels de valeur.

Construire un path to market structuré plutôt que de chercher le PMF immédiat.

World Builders

Terraformation : façonner une nouvelle filière chaînon par chaînon.

Faire émerger simultanément une offre, une infrastructure, de nouveaux process et un écosystème d’acteurs.

L’absence d’adéquation avec un marché intermédiaire ne doit donc pas être perçue comme un échec pour une Explorer ou une World Builder, mais comme une source d’apprentissages essentiels. Évaluer ces startups selon les standards d’un modèle linéaire risquerait de conclure trop tôt à une absence d’opportunité.

Des implications pour l’ensemble de l’écosystème

Au-delà des entrepreneurs et des investisseurs, l’étude adresse des recommandations concrètes à plusieurs acteurs clés :

Pour les directions de la valorisation et les OTT : identifier l’archétype d’un projet dès la prématuration pour adapter l’accompagnement. Inciter trop tôt un Explorer ou un World Builder à se focaliser sur un seul secteur peut s’avérer contreproductif.

Pour les Pôles Universitaires d’Innovation (PUI) : dépasser la logique de guichet pour jouer un rôle d’architecte, en orchestrant des accompagnements différenciés selon les archétypes.

Pour Bpifrance et la DGE : adapter le Plan Deeptech aux besoins fortement capitalistiques des Transformers et World Builders, qui nécessitent des investissements lourds en infrastructures et industrialisation avant toute traction commerciale significative.

« Rendre l’écosystème deeptech plus lisible est aujourd’hui une priorité stratégique. C’est une condition essentielle pour mobiliser l’ensemble des acteurs et attirer davantage de capitaux au service de la structuration et du passage à l’échelle de la filière. »

Pascale Ribon, Directrice Deeptech, Bpifrance

Un référentiel partagé pour la deeptech de demain

Portée par l’accélérateur 21st by CentraleSupélec, qui accompagne chaque année 50 startups deeptech, Deeptech Dynamics 2026 ambitionne de devenir un référentiel partagé pour l’ensemble de l’écosystème. France Deeptech prévoit de l’utiliser pour sensibiliser les fonds d’investissement et « faire bouger les lignes dans la manière dont ils identifient et classifient les startups qu’ils financent et soutiennent ».

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