Pendant des années, la « Règle des 40 » a tenu lieu de boussole pour tout investisseur qui se respecte dans l’univers du logiciel. Le principe est simple : la somme du taux de croissance d’une entreprise SaaS et de sa marge bénéficiaire doit dépasser 40 %.
En dessous, c’est le signal d’alarme. En dessus, la prime au mérite. Ce benchmark a fait la fortune des géants du cloud et rythmé les valorisations de toute la Silicon Valley. Mais voilà que Bain & Company, dans une étude intitulée « AI Brings Headwinds and Tailwinds to the Rule of 40 », sonne le glas de ce dogme ou du moins en annonce la mise en veille provisoire.
L’IA c’est aussi des coûts
La cause de ce revirement est l’intelligence artificielle. Principal impact : elle alourdit les bilans. Le modèle économique du SaaS classique reposait sur une mécanique vertueuse : des coûts marginaux proches de zéro, des marges brutes élevées et une scalabilité presque infinie. L’intégration de l’IA rompt ce fragile équilibre. L’inférence, l’accès aux modèles et à l’infrastructure de calcul autant de nouvelles lignes de coûts variables qui grignotent les marges à mesure que l’usage s’intensifie.
Bain illustre ce phénomène par un exemple saisissant : un éditeur spécialisé dans le marketing technologique a vu ses revenus progresser de 38 % entre le troisième trimestre 2024 et le troisième trimestre 2025, pendant que ses coûts, eux, bondissaient de 349 % en raison des dépenses engagées dans la nouvelle infrastructure IA. Le décalage est brutal. Et loin d’être isolé.
À ce choc par les coûts s’ajoute un ralentissement structurel de la croissance. Le marché SaaS arrive à maturité dans certaines catégories. Et la croissance organique, jadis moteur de la règle des 40, se tarit.
La « Règle des 30 » : reculer pour mieux sauter
Face à ce ciseau entre coûts croissants et croissance bridée, Bain formule une proposition iconoclaste : il est peut-être temps d’accepter, temporairement, une « Règle des 30 ». Un objectif moins ambitieux, assumé comme un choix stratégique délibéré plutôt que comme un aveu d’échec.
Car le vrai danger n’est pas le trimestre raté : c’est l’obsolescence. L’IA abaisse les barrières à l’entrée dans le développement logiciel et accélère la parité fonctionnelle entre produits concurrents, rendant les fonctionnalités de base moins différenciantes.
Des challengers bâtis dès l’origine autour de l’IA ( les « AI-native » ) émergent à grande vitesse et exercent une pression inédite sur les éditeurs établis. Se réfugier derrière la préservation des marges serait, pour beaucoup, une erreur fatale.
Les vents porteurs : productivité et nouveaux marchés
Le tableau n’est cependant pas entièrement sombre. Bain identifie des « vents porteurs » significatifs pour les entreprises qui jouent le jeu de la transformation. Celles qui ont réussi à faire évoluer leur modèle opérationnel grâce à l’IA enregistrent des hausses d’EBITDA allant de 10 % à 25 %, notamment dans les fonctions commerciales, marketing et R&D. La promesse est réelle mais l’effort pour y parvenir l’est tout autant.
Plus structurant encore, l’IA ouvre la voie à une refonte complète des modèles de tarification. Fini le sacro-saint abonnement « par siège » : la facturation de demain se fera à la valeur produite, au résultat obtenu.
Ce glissement déplace le pool de revenus des frais fixes de licences logicielles vers l’économie bien plus vaste du travail, des opérations et des services. Dans les secteurs où l’IA peut se substituer à des coûts salariaux, le marché total adressable de certaines catégories logicielles pourrait doubler. Une aubaine considérable à condition d’être au rendez-vous.
Un carrefour stratégique
Bain pose la question sans détour : face à ce nouveau monde, dans quelle direction choisit-on de marcher ? Deux chemins se dessinent. Le premier consiste à » financiariser » l’entreprise : limiter les investissements dans l’IA, protéger les marges actuelles, gérer le patrimoine existant en bon père de famille. Pour certains éditeurs, notamment ceux présents sur des marchés matures, cette voie aura du sens mais elle hypothèque la pertinence future.
Le second chemin est celui de la reconquête par l’investissement : accepter la pression à court terme sur les résultats, miser massivement sur l’IA dans les produits et les opérations, et viser une différenciation forte à l’horizon de cinq ans. Ce chemin est plus difficile, plus risqué et plus volatil, mais il préserve la chance d’exceller dans la durée.
Les acteurs historiques ont toutefois des atouts que leurs challengers n’ont pas. Leurs bases clients, leurs flux de travail intégrés et leurs systèmes de données constituent autant d’actifs stratégiques pour déployer l’IA à grande échelle. Encore faut-il les mobiliser avant que la fenêtre ne se referme.
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